摩托罗拉开设国美店中店解析
《TWICE CHINA消费电子商讯》记者 袁茂峰

2006年11月16日，摩托罗拉与国美宣布建立全新的战略合作伙伴关系，除了今年在国美电器遍布全国的30家最大连锁店中开设摩托罗拉店中店之外，双方将在开店、促销、物流、电脑系统对接、手机独家首发等方面全面合作。
在此之前，像中域电讯、中复等手机渠道商已经纷纷展开与国美、大中等家电卖场，甚至与像家乐福这样的连锁超市进行异业合作。
对于摩托罗拉与国美的合作，不少人用了“地震”、“震惊”等形容词来形容。然而，记者认为，这种合作，正是手机厂商洗尽浮华、返朴归真的一种市场表现。

案例主体：摩托罗拉（中国）电子有限公司
成功关键词：渠道下沉 以客户为单位
市场效果：
渠道方面的强力渗透，2005年以前一直都是摩托罗拉的弱项。正因为如此，当摩托罗拉的老牌竞争对手诺基亚针对中国市场调整了渠道的运作策略以后，诺基亚在市场上呼风唤雨，很快就登上了市场第一的宝座。
摩托罗拉并没有就此善罢干休，而是积蓄力量，默默等待机会。经过两年多时间的渠道深耕和FD（FullfillmentDistribute）模式探索，深得FD营销模式精髓，并掌握了中国渠道运作的特点之后，摩托罗拉终于全面发力，开始了超越老牌竞争对手诺基亚的行动，市场份额已经由年前的不到21%，一举攀升到了近期的25%左右。

营销事件回放：
2005年，中国本土手机品牌上演了滑铁卢，在市场上节节败退，至2006年7月，市场份额已经跌破冰点，整体份额低于50%，而与之相反，仅仅是诺基亚、摩托罗拉的市场份额总和，就高达55%以上。
2006年下半年，以索尼爱立信为首的洋品牌，却攻城略地，目标直指中国手机市场第三的宝座，而以联想、夏新为首的国产品牌，亦开始发力，市场开始回暖。
再加上手机渠道本身的变局，特别是国美、永乐的合并，使摩托罗拉的“以区域为单位”的原有渠道操作模式，无法适应当前的市场。
摩托罗拉终端事业部中国区销售总经理任伟光告诉记者，为了弥补各种原有渠道策略的不足，摩托罗拉对渠道进行了有中国特色的大幅度改革，在大力推行“以客户为单位”的渠道策略的情况下，视产品和市场情况，既保留全国总代理，也采用省级代理制，同时强化对零售终端的管理。
“摩托罗拉采用的是一种混合式的渠道营销模式。”摩托罗拉资深副总裁兼移动终端事业部北亚区总经理戴德迈说，“手机市场的竞争是非常激烈的，摩托罗拉不是唯一的品牌，如果你要想增长，必须借助于尽可能多的渠道和销售手段；另外，我们的网络销售渠道也正在升级，方便消费者随时能接触到摩托罗拉的产品。不管哪种渠道，摩托罗拉都会给予不断的支持。”
据相关资料显示：摩托罗拉今年第3季度报告显示，其销售额为70.3亿美元，较上年同期增长了26%，手机发货量为5370万台，较2季度增长3.6%，目前在华市场的占有率为25%，居第2位。

策略解析：
以客户为单位 手机渠道进一步扁平

在2000年以前，占据中国手机市场主导地位的摩托罗拉、诺基亚等洋品牌，通常的渠道策略是找一家或几家全国总代理，厂家通过总代理向市场铺货。
总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，这样做的好处是“借船出海”，通过代理制来启动市场，不仅可以利用经销商对市场网络控制的优势，迅速把货“铺”到全国大多数地区的大中城市，还可以借力传统渠道的推力将企业的产品和品牌与消费者“连接”起来，从而实现产品销量的提升和品牌的建立。
2000年以后，中国的手机用户数量开始进入一个快速增长期，手机迅速普及。国产品牌也在这个时期迅速崛起，占领了二、三级市场，并且依靠自身的渠道优势和低价位取得了相当高的市场比例，甚至在2003年取得了对洋品牌历史性的全面胜利，占据了50%以上的市场份额，把洋品牌打得“晕头转向”。普遍采用总代理制的洋品牌，面对迅速成长的二、三级市场，鞭长莫及。
2002年6月，诺基亚开始渠道变革，将渠道下沉，并在全国寻找省地级分销商，同时选择了上海的润讯、光大开始直供试验，2004年，诺基亚的直供力度进一步加大，与国美签订了全国性的直供协议，向国美所有的连锁店直供产品。迪信通、永乐、光大、苏宁、国商等家电连锁企业也从诺基亚那里得到不同程度的直供优惠，诺基亚因此获得的回报就是市场份额急速上升。
而反观摩托罗拉，由于其产品不力，渠道模式老化，再加上企业的内部因素，使其市场份额急速下滑，由原来的市场第一，屈身于第二，并远远低于市场第一名诺基亚的市场份额。
痛定思痛的摩托罗拉开始谋寻变革之道，并在2004年底，铁心渠道改革，推出FD渠道营销模式，以区域为单位，进行渠道扁平。
像摩托罗拉这样的大型手机企业新产品上市，生来就具有人力、财力、以及管理等诸方面的“先天”优势，在启动扁平化的渠道模式一开始，渠道就只是信息传播的一种主要工具，而不是传统的物流手段。通过此种方式，摩托罗拉在最接近顾客的终端市场上大规模铺货，给予消费者以视觉上的冲击，然后以消费者为中心，通过空中媒体，地面推广整合营销，从四面八方发出一致的诉求声音，或所谓的品牌核心DNA，以压倒势的传播攻击来“包围”消费者，传播产品和品牌信息，强化教育消费者，在刺激消费者冲动购买产品的同时，迅速提高消费者对产品和品牌的认知，形成对品牌的忠诚度。
然而，2006年，中国手机渠道的变化让一些手机厂家商唏嘘不已，原来的渠道模式也无法适应今后市场的快速发展。摩托罗拉决定再次深挖手机渠道，推出“以客户为单位”的渠道模式。
“摩托罗拉以前的渠道架构，简单的说就是以一片区为一个最基本单位。比如说，江西赣州市为一个单位，我们有一个城市经理，去管理赣州市下面的某个区。摩托罗拉以前把中国分为250块，但我们觉得无法满足2007年以后的发展。”任伟光说，“摩托罗拉以后的发展是以客户为单位，一个零售商、一个零售店为一个客户。而不像以前那样，若你是负责朝阳区，你就管理朝阳区的那几个客户；另外，国美是很大的一个体系，摩托罗拉也不是一个人服务国美，而是由一组人服务国美，国美每个店摩托罗拉都有人去服务他，服务包括销售、物流、财务等。”
尽管这种“以客户为单位”的渠道模式，在人力投入上面会很大，但任伟光表示这个投入是值得的、需要的，并对未来市场非常有信心。

混合渠道模式继续发力

目前，诺基亚作为中国手机市场绝对老大，占有35%左右的市场份额，而摩托罗拉则获得了25%的市场份额。按摩托罗拉的计划，摩托罗拉将通过加速抢占三、四级的中低端市场，缩小与诺基亚在市场份额上的差距，并在未来两年能够反超诺基亚，成为中国市场第一。
为达成这一目标，摩托罗拉近期展开了一系列和经销商结盟的行动，比如在和国美签约前，摩托罗拉就和深圳天音通信达成了1200万部手机的销售协议，金额高达16亿美元。
摩托罗拉的官方数据显示：摩托罗拉现在全国已有3万家店在销售摩托罗拉手机，今年7月，摩托罗拉开始在全国推摩托罗拉全服务店，到现在已经开设了200多家，正是通过这些终端店的相互配合，摩托罗拉现在可以渗透到以前很少能够达到的三、四级甚至农村市场。
摩托罗拉的这一系列变革大大弥补了它在渠道渗透力上的不足，从而在产品质量、品牌等方面的优势就得到突显，完成渠道布局之后的摩托罗拉，就可以凭借产品质量、品牌等方面的优势击退国产品牌，又凭借渠道的渗透力赶超诺基亚等竞争对手。
不过任伟光表示，和国美电器这样的家电连锁结盟只是摩托罗拉在华渠道整合行动的动作之一，未来两年中，摩托罗拉还将进一步向中国的四、五级市场渗透，多种渠道模式并存将是其长期的战略选择。

记者观察：“以客户为单位”渠道模式请慎用

自从摩托罗拉推出“以客户为单位”渠道模式之后，有好几个手机公司的朋友问我，怎么看待这种营销模式。我当时就回答他们说，这种模式，一定要量力而行，并且必须要慎重对待，千万不能进行简单模仿。
以摩托罗拉为例，摩托罗拉之所以在此时推出“以客户为单位”渠道模式：一是因为摩托罗拉的品牌效应，多年的品牌积累，为摩托罗拉的市场渠道打下了坚实的基础；二是产品效应，丰富的产品线，很容易使其中的某一款甚至于几款手机产品走红市场，再配合一些比较到位的行销手段，这样，很快就会把产品的销量做大；再加上摩托罗拉的“以客户为单位”的渠道策略，有摩托罗拉委派的市场人员维护零售网络，代理商或者卖场，甚至最前方的销售人员，也就有了底气，从而产生更大的销量，产生连锁反应的是，一个较大的销售量既满足了代理商的利益，也调动了厂家工作人员的积极性。
当然，这些推理都是按照顺风顺水的产品行销来考虑的，但销量一旦下滑，这种以人为本的营销模式，便会弱不禁风，甚至狼狈不堪。从另外一个层面考虑，“以客户为单位”的渠道模式，如果一招不慎，也很容易导致信息化管理、员工远程管理、区域市场授权的失控局面。